109.6.5 後疫情生存，你要成為解決陌生問題的高手 --聰明犯錯也是一種競爭力

後疫情生存，你要成為解決陌生問題的高手

                                      聰明犯錯也是一種競爭力                    (節錄至商業週刊1679期)

     一場疫情風暴讓全球驚覺，沒有明確劇本的危機將來得更快、更急，當局勢多變，未來「已不再是安寧的世界」，近8成執行長齊聲：想活下去，取決於你的「轉向」能力！

     過去的這一百多天，COVID-19重創全球，成為一場世界級超戰役。世界掀起來驚濤駭浪的變化；英國《衛報》（The Guardian）：「病毒危機讓我們改變了對重要問題的看法。」那就是：世界面臨越來越多沒有明確劇本的危機。例如，一百五十多天之前的去年十二月底，英國首相強生（Boris Johnson）發表了對未來一年充滿希望的談話，他表示：「新的一年，將開啟十年的機遇與繁榮。」之後，首相被送進重症加護病房的消息，動搖了全英國人民的信心。隨著疫情擴散，美國四月初單週申請失業救濟金的人口達六百六十萬，創史上最高；美股在短短三十天內，重挫三○％，史上最快；疫情隔離造成全球至少七十八個國家，至少逾三十三億人被禁足在家，創全球最大居家潮；上百國、近十五億學子停課，創下最大停課潮。

    而且，這場沒有劇本的疫情，目前誰也不知道結局如何。在這場戰爭中，微軟創辦人比爾．蓋茲曾稱讚：「台灣是防疫榜樣。」日前，副總統陳建仁接受英國BBC專訪時，當主持人詢問別的國家可從台灣防疫經驗中學到什麼時，陳建仁的答覆是：「迅速採取行動。」這個迅速，指的是，在還未確定疫情將造成大流行之前，一月底就啟動中央流行疫情指揮中心，超前部署。

張忠謀：「世界已不再安寧」全球巨變，將越急、越大、越頻繁！

    病毒的傳播速度比人類反應還快；那麼陳建仁口中的超前部署，真正的意涵是什麼？台灣經驗告訴世界：所謂超前部署，就是迅速採取行動，不要怕邊做邊修正。

    快速而大規模的巨變，COVID-19會是史上唯一嗎？恐怕未必，想想過去兩年世界的黑天鵝是不是越來越多、飛行速度越來越快？去年十一月，台積電創辦人張忠謀在台積電運動會上就說：「世界局勢多變，已不再是安寧的世界。」
經歷這場還未望到盡頭的疫情，全球管理者被迫思考：遠距工作如何有效率？教師被迫練習：線上教學如何吸引學生？當人們不再出門，零售業必須重練吸引消費者的方法，這些前所未有的陌生問題，都沒有SOP（標準作業流程）可以遵循。

    曾在麥肯錫擔任顧問多年，遠傳電信策略暨財務管理群執行副總經理李聖珉便指出：「環境變化越來越快，生存得不斷調適；我們都是解決熟悉問題的高手，但是現在個人與企業面對的幾乎都是陌生問題。」

    遠傳執行副總經理李聖珉在台大開設課程，將企業面對的陌生問題導入課程，培養學生解決陌生問題能力。

解決陌生問題，變存活關鍵。76％執行長：成長將取決於「轉向力」

    劇變的世界，陌生的問題。疫情，只是加速器；後疫情時代，無論個人或企業，存活關鍵，正是解決陌生問題能力。去年，為了幫助客戶解決陌生問題，安侯建業顧問服務部四十人的團隊，過去的分界全然打破。

    管顧公司傳統做法向來針對不同產業，提供該產業的專業服務；但安侯建業(台灣知名的會計師事務所及專業諮詢服務組織)顧問服務部執行副總經理賴偉晏表示：「現在很多客戶不知道公司發生了什麼問題，只覺得怪怪的，因為這些都不是單獨產業可以解決的問題。」「現在客戶需要的是如何在陌生問題上突破。」

    因應客戶面對的問題，他先是把團隊從產業分類變成只分成金融與非金融；去年乾脆連這兩大區分都拿掉，以變形蟲的方式，組合一個不同專業的顧問團去提供客製服務。而且有小成果或是心得就隨時報告討論，隨時調整方向，以避免一年才做一次結案報告。

    去年，安侯建業針對全球近一千三百位企業CEO調查發現，七六％的CEO認為，面對大環境詭譎多變，組織的成長將取決於「轉向」能力。

    而轉向力則奠基在培養試錯（failing fast）文化，意指正面看待那些不成功的創新嘗試，並從失敗中快速學習，這是因為陌生的問題通常都沒有SOP，唯有鼓勵試錯，才能摸出一條路。

   《富比世》雜誌點出關鍵，在當今不斷變化的複雜商業環境中，執行速度比完美執行更為重要。

    IBM則指出：透過快速試錯，用最低限度可行的產品（意即不完美的產品），先求進行快速驗證，每次失敗都會學到一些能夠成功的知識，讓下一次的成功更早到來。

    例如，全球最大成衣上市公司之一、擁有一百二十年歷史的美國服飾巨擘威富集團（VF Corporation）為了改善與新一代客戶互動方式，而非被動等待消費者上門，近年來先透過旗下小品牌試水溫，在線上、線下舉辦各種體驗活動，重塑行銷模式。透過快速試錯，快速學習的經驗複製到大品牌，讓旗下著名品牌Vans及Timberland等近年營收交出好成績，母公司營收更連年成長。

    亞馬遜創辦人貝佐斯去年給股東公開信指出，亞馬遜今日的成就，來自於過去一連串試錯實驗的結果。他也欣賞勇於試錯的人才，他在接受軟體公司Basecamp訪談中指出：「最聰明的人通常都會不斷修正自己的觀點，不斷重新思考解決過的問題，他們從不固執己見，而是以開放的態度接受新觀點與新思維。」

    不過，向來視失敗為負面一詞的東方社會，培養試錯文化不容易；一位金融圈的高階主管擔憂：「台灣的企業文化認為，東西不好，怎麼可以拿出來賣？對於試錯是害怕的。」

咖啡烘焙王二代千萬開店虧損：未來不明，有餘力就要趕緊試

    論到試錯的經驗，大集團可能反倒要向中小企業取經。台灣咖啡烘焙龍頭二代朱茂亨3千萬開咖啡店試錯，代價雖然不小，卻讓他掌握住消費者核心需求。

    全台最大咖啡烘焙廠二代、源友精品事業部協理朱茂亨分享試錯心得：做為全台最大咖啡烘焙廠，供應各大食品及飲料廠、咖啡連鎖通路及便利超商，每年營收達三十億元以上，業績穩定成長。但二○一七年，他發現，現煮咖啡是趨勢，烘焙廠有越來越多的客戶從食品廠轉移到咖啡通路，傳統食品廠這塊市場發展已停滯。

    面對陌生的通路市場，二○一七年他從公司另組一個團隊，負責咖啡品牌的拓展，「我給他們的目標是一年內開出五家店，」他苦笑，為了達成目標，也不管開在這個商圈是否適合，大家就在一年內硬是開出五家咖啡店。

剛展店時，朱茂亨以為：只要提供穩定、價格更優的咖啡豆品質，一定能吸引消費者上門。

    他用最好的咖啡豆做出好咖啡，把咖啡店裝潢得富麗堂皇，就連菜單設計也是每月推陳出新，每月還舉辦促銷與折扣活動，結果一年就燒掉三千萬元，五家咖啡店，沒有一家店獲利。「失敗的當下，我曾覺得乾脆收掉回家去好了，因為我父親做咖啡烘焙廠從來沒有賠過錢。」他說。但他從這一年失敗的過程中卻也學到：「原來我還在用2B（面對企業）的經營思維，去經營2C（面對消費者）的客群，追求價格便宜、穩定，但是消費者不喜歡眼花撩亂的選擇，他們喜歡故事。」

    二○一八年，他快速轉向，另起咖啡品牌重新開張，只保留十三個受歡迎的品項；也不再做任何折扣促銷活動；因為消費者會因降價而來，促銷活動結束就不再來。

    為了加強品牌印象，他找來咖啡冠軍，用「全台最厲害的咖啡烘焙廠，加上咖啡冠軍所調配的咖啡」的組合，讓消費者驚豔；又定期與不同品牌聯名合作，彼此拉抬聲望與擴大客群。如今，新的咖啡連鎖店從三家成長到五家，每月都穩定獲利。

   「這次疫情讓我更覺得，未來不知道還會發生什麼事，只要有餘力就要趕緊嘗試新的東西，雖然有失敗，只要快速調整就好。」他說。

台大最紅通識課講師：越能解決陌生問題，生存空間越大

    主動進入陌生領域、創造解決陌生問題的機會，快速失敗、快速調整，正是企業與個人未來鍛鍊新能力的不二法門。這也正是許多企業需求若渴的領域。創意如何落地？必問2大關鍵問題

    企業對解決陌生問題的需求有多大？過去十五年服務過金控集團、便利商店、飛利浦、嬌生等大型企業的李聖珉，在台大開設「解決問題理論與實務」，談的正是如何培養解決陌生問題的能力，在過去三年來，成為台大通識課程有史以來，業界人士旁聽最多的課程，每學期學生限修四十八人，卻高達兩百位業界人士來旁聽。

    當面對的問題都是陌生，沒有SOP可遵循，該如何著手？李聖珉指出，要從如何界定問題開始講起。李聖珉說，台灣企業在面對問題時有一個「KPI（關鍵績效指標）現象」，只解決問題表象，達到KPI就好，卻沒有去了解問題真正需要解決的本質。他指出：「問清楚問題就是一種能力，需要訓練。」當把問題界定清楚後，開始發想點子並行動時，高效溝通就很重要。

    談到這裡，他忍不住嘆氣：「台灣企業的溝通方式，多半都是採連續劇溝通法。」先發想點子，然後行動實踐，把溝通擺在結案時才進行，「而且越懸疑越好，」難怪會溝通不良。

    他表示面對陌生問題，企業要把團隊當特種部隊來領導；溝通方式需要學習特種部隊的敏捷式領導：「他們每個人耳邊一定有麥克風，『隨時』報告彼此狀況，因為前方有太多陌生狀況等著他們。」

快速試錯、快速修正。個人與企業後疫情時代活下去必學

    後疫情時代，「當你有能力解決越多陌生問題，你的生存空間就越大；你不需要跑贏獅子（嚴峻環境），你只要跑贏同伴（同業）就好；最怕的就是周遭都沒有陌生問題可以解決，看不到延伸背後的空間，你跟同伴都擠在牆壁上，等著被獅子吃掉。」他說。

    此外，「疫情過後，很多複雜的東西，現在都要開始簡化，因為簡化後才會有高度彈性，才能隨時應變。」曾擔任華為、騰訊、鴻海和國泰世華等企業顧問的李智樺指出。

    他也指出：敏捷機制裡，試錯正是重要態度。「敏捷講的是以小增量；從小的改變去嘗試，犯錯後立刻修正。如此，企業有多次的機會，透過最低限度可行的產品到市場試水溫，尋求回饋。」「長時間不敢犯錯，不修正，忽然來一個大轉彎，反而變成在賭，而非試錯。」

聰明失敗必知5大關鍵

    企業如此，個人也是。從個人面來說，他發現大家的問題是：碰到需求來了，就只想去解決；「實際上，應該先思考『我能提出幾種答案？』然後去試水溫，而不是單一思考，提供單一解方。」

   《華爾街日報》指出，要培養快速試錯文化，最重要的還是態度要改變。換言之，如果不誠實的看待失敗，就很難從失敗中學習。

    此外，《哈佛商業評論》提醒，在熟悉領域中，鼓勵失敗是沒有意義的；但在一個與自己能力完全脫節的競技場中試錯，也不會帶來太多好處；關鍵還是在既有的基礎去進行新實驗，再從失敗中學習。

   改變，從來都不是線性進行；快速試錯，或許會導致進三步退兩步的局面，但只要有前進，這對於組織或個人都是可容忍的。

    這場疫情帶來的全球劇變；空間隔離加速零接觸商機崛起、台灣餐食外送訂單在疫情期間成長兩成到三成；全球迎來在家工作最大實驗，數位溝通能力成為必需；全境封鎖下，為了減少對全球供應系統依賴，各國轉向建立更強大的國內供應鏈，在地小農興起；遠距醫療及線上學習加速開放。這些，都是隨著危機而來的新局面、新機會。

    後疫情時代，還會有更多陌生問題會湧現，但同樣也帶來更多新的機會。學習快速犯錯、快速轉向，將是活下去不可或缺的本事。